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阿里巴巴的企业文化和价值观

来源:本站作者: 时间:2019-01-28 10:33:37点击:

  阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神,并且始终如一地关注和满足客户的需求。

  阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神,并且始终如一地关注和满足客户的需求。新员工加入阿里巴巴集团的时候,需于杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程,该课程着重于公司的使命、愿景和价值观,而我们也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调这些内容。无论公司成长到哪个阶段,这强大的共同价值观让我们可以维持一贯的企业文化。

  阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据,为履行我们对中小企的承诺,我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业,希望让他们通过分析数据,掌握市场先机,继而调整策略,扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业,并成为一家“活102年”的企业,横跨三个世纪(阿里巴巴于1999年成立)。

  阿里巴巴集团有六个核心价值观,是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为:

  2)决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持

  3)不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉”

  企业文化对企业的发展至关重要。对于创业初期的中小企业来讲,打造优秀的企业文化,是企业获得长足发展的源泉。

  企业文化对企业的发展至关重要。对于创业初期的中小企业来讲,打造优秀的企业文化,是企业获得长足发展的源泉。因此,中小企业的企业文化发展一定要注意发展以下三种企业文化:

  顾客文化是以“满足顾客需求”为特征的企业文化。顾客是企业发展的源头与活水,是市场的基本组成单元。离开顾客,企业不可能发展得起来。因此,中小企业特别需要加强顾客文化的建设,将企业文化建设和顾客文化建设有机的结合起来。

  从某种程度上说,企业发展的过程就是不断满足顾客需求的过程。企业只有不断满足顾客与时俱进的需求,顾客手上的钱才会源源不断地流入企业的“钱袋”。但是在现实生活中,很多企业并没有做好“满足顾客需求”这一点,这是企业以自我为中心的人的劣根性在作怪!

  在践行顾客至上的企业文化方面,天天电子、中天科技等企业就做得很有特色,使得这些能在细分市场上独领风骚。可见顾客文化的重要性。

  俗话说,眼快不如手快。这就要求企业在执行上的速度要快。速度文化是以“强化市场嗅觉、提高执行能力”为特征的企业文化。速度文化讲究的是反应快、出手快。在市场竞争中,中小企业要及时和广泛捕捉有关信息,对收集到的信息作快速处理,争取在第一时间内推出应对举措,抢占先机。

  大多数中小企业在市场竞争中都处于弱势地位,原因是他们市场嗅觉不够灵敏、执行能力难以提高。这些中小企业想要成为一流品牌企业,在市场竞争中与强者争锋,就需要速度,等到竞争对手想到的时候,我们早已捷足先登,抢占了战略据点。中小企业要加强速度文化建设,做到立即做、快速做和持续做,并且要正确地做。

  创新是企业发展的动力。一个企业发展的过程,从某种程度上说也是不断创新的过程。时过境迁,企业要是不创新,不紧贴时代脉搏,即使是最美好最有价值的事物也会淡出消费者的视线。因此,中小企业务必学会要创新,让创新成为一种企业文化。速度创新是指快的技巧。“快”也要创新,不会创新的“快”就也不能出奇制胜。

  由此可见,中小企业要脱下企业文化的华丽外衣,构建起这三种不可或缺的企业文化,让文化走下神坛进入实际事物当中,让文化更加简单有效。在营销制胜的历史上和品牌林立的市场上,企业文化的力量不容小视。

  面试是求职朋友走向职场的第一步,也是企业招聘人才的第一步。在这短短的数十分钟内,如何判断企业的文化理念,也许能从以下一些细节中略之一二。

  前台是一个企业的“脸面”,其中包括:前台接待人员、前台布置。前台是给求职朋友们入公司的第一印象。

  前台接待人员的衣着、言行、办公台面是体现一个企业的人才的基本标准之一。如果台前接待对求职朋友比较热情、大方且接待礼仪都比较到位,如需要等待也会礼貌地请坐并赠茶,则说明该企业在职场礼仪是比较讲究的。也说明了该公司对员工的职业素养有一定的要求与标准。

  有部分公司,求职朋友到前台时,前台爱理不理,你着头做自己的事并半天才丢出一句话:应聘什么职务?谁通知你过来的?通知时间是几点?证件带了吗?怎没有带原件?先在旁边坐坐等一下。全过程,前台接待一直在做自己的事(或者与他人在交谈或聊天)没有抬头看一眼求职者,特别是对前来应聘职务较低的求职者。这样的企业则说明,该公司不重礼节,管理无序到杂乱无章,工作作风懒散,如果你是一个热血求职者或是没有强有力的心理承受能力,就不用去参加面试浪费时间了。

  前台布置能直接反应了公司的风格。前台简洁明了且合理布置,给人一种相对的温馨感,则说明该公司比较重示员工的对企业的归属感受。前台接待处,有为客人准备舒适的沙发、公司内刊或其他报刊杂志,则说明该公司在工作中比较重视员工的个人感受,即比较尊重员工。公司的LOGO鲜明、突出,灯光搭配合理,则说明公司比较注重事情的优先顺利,有良好的流程管理意识,也是权责相对明确的。

  面试官一般是人力资源部的招聘专员、经理或者是用人部门的负责人,他们可以说是公司的精英之一,也是入职后能影响你工作的关键人员,因此,面试官的言行对你是至关重要的。如果面试官语气咄咄逼人,不能求职者一些回复的余地,则说明这个人很自我,也很刚愎自用,是一个很难应付的人,共事也会很难。如果面试官能善于循环引导,总结与沟通,则说明该管理都是一个善于培训下属人管理者,与之共事能学到东西,值得去争取。

  面试地点在一般情况是在接待室、会议室等地方进行。如果面试地点是在面试官的办公室,则说明面试官比较自我,比较强权的人,不会轻易放权(如果公司会议室另有他用,并且有说明的除外),作为其下属则可能无法进行有效地沟通。

  调查显示,只有6%的中国工作者在工作中达到了“敬业”程度;相比之下,约30%的美国工作者认为自己在工作场所达到了“敬业”程度。提升敬业程度不仅关系到个人的幸福,公司的发展,甚至会影响中国是否能够在未来50年顺利成为全球新的经济领袖。

  中国将在未来半个世纪成为全球的经济领袖,这已经不是什么秘密。中国经济将继续以惊人的速度增长,至2040年中国GDP预计将达到70万亿美元而目前全球GDP约为60万亿美元,其中15万亿来自美国。当然,万事无绝对,在中国树立全球经济主导地位的过程中,一系列因素可能成为其绊脚石,其中包括但不限于:银行业泡沫、环境问题、工资上涨和政治不稳定性等等。

  然而,随着越来越多的工作者从最低工资岗位向高科技行业和办公室工作转变,有一个因素正给中国带来越来越大的压力:工作场所员工敬业度明显不足。一份著名的盖洛普研究曾将员工划分成三种类型:敬业、从业与怠业。研究认为,敬业员工即“工作充满激情,感觉自己与公司存在深刻关系”的员工更有可能实现高效率工作,更积极主动,对公司更有益,也更可能留在公司长期发展。相反,从业与怠业的员工通常会成为公司的负担,他们不仅给其他员工带来麻烦,而且会以一种漠不关心、甚至完全敌对的态度来对待业务。

  中国的敬业度问题源自中国人对于权威与权力所赋予的文化重要性,根源是中国延续数千年的儒家文化价值体系结果是大多数公司都表现出“命令与控制式”的领导风格。对于激发与培养员工,促进公司的发展,只要无法直接转变成经济效益或个人利益,中国的管理者们通常都兴趣缺缺。

  最近的一份盖洛普调查明确证明,中国的敬业度问题不容低估。虽然中国的劳动力在这方面表现出逐步改善的趋势(2012年,6%的中国工作者在工作中达到“敬业”,而在2009年则仅有2%),但中国要想达到令人满意的敬业度水平,仍有很长的路要走。相比之下,约30%的美国工作者认为自己在工作场所达到了“敬业”。随着越来越多的中国员工发现公司的管理者水平低下,而中国快速扩张的经济又日益依赖白领工人的生产效率,敬业度问题将使中国的稳定面临更大的挑战。

  造成敬业度低的原因是什么?我们如何解决这些问题?盖洛普公司(Gallup)主席兼CEO吉姆克里夫顿的回答非常简洁:不论是在中国还是世界其他任何地方,“造成敬业度低的主要原因均是源于员工瞧不起自己的顶头上司。”在全新的全球化工作场所,员工要求自主权和自由思考的权利,自上而下的管理策略已经不再有效。“命令与控制式”管理方法根本不可能带来积极变化。

  中国以及其他同样存在糟糕管理的地区怎样才能解决这个问题?答案就是教练制。凡是已经认识到导师与搭档的价值的资深员工们,一直将高管辅导作为一种重要工具,因为导师和搭档可以从不同的角度为他们提供宝贵的见解。

  职业教练固然极具价值,但他们的影响力通常仅限于一部分人尽管他们作为个人有可能会影响许多人的生活。我认为,教练制的价值在于,任何人都可以成为导师任何人只要掌握了正确的工具,都能够成为同事或下属的搭档、顾问或导师。而拥有高明的导师将给所有机构都带来巨大的好处:

  教练制是团队成员之间的一种双向沟通过程,旨在培养技能、积极性、态度、判断或执行力,以及为组织目标付出的意愿。

  优秀的教练制是优质管理不可分割的一部分,它可以直接提高员工敬业度。管理者通常会忽视一个事实,即实现经济效益的最好方法,实际上是刺激其他人实现各自的目标。教练制能在辅导者与“被辅导者”之间形成开放畅通的沟通渠道,建立互助友爱的关系,继而形成一种双赢的合作关系。如果在一个办公环境中,员工将上司视为实现共同成长与成功的合作伙伴,而另外一个环境中,员工与上司相互厌恶,甚至妨碍彼此的工作,两种环境下工作效率的差异自然不言而喻。

  或许有人会说,中国未来的成功或失败都取决于中国人的幸福程度与精神状态。一个国家的劳动力是其命脉,如果血液腐败了,身体自然会崩溃。低敬业度和管理不善每年给美国经济造成约3,000亿美元的损失。如果中国经济按照经济学家们预测的速度增长,十年内,中国的GDP水平将达到目前美国GDP的四倍;中国的劳动力数量也将是美国的四倍,但(如果一切照旧的话)敬业度却仅有美国的五分之一。它意味着,仅仅因为中国人在工作中找不到幸福,就会造成数万亿美元的损失。

  敬业度会直接影响到工作效率、品质、客户互动与满意度、员工保留率、安全感、盈利能力、长期稳定性和发展潜力。由于无法从根本上而且也不可能改变中国的文化传统,因此将管理者转变成导师,将工作关系转变成双赢的合作关系,才是目前最有希望解决中国敬业度不高问题的方案。教练制能够改造一切工作场所的文化。如果中国公司开始注重培养管理者,激励、培养其他人,争取进行长期的、可持续的转变,中国成为全球领导者的潜力将得到彻底的释放。到时候,欧美历史将在中国重演,中国人也会真正富裕起来。

  员工可争论工作上的问题,但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方,否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神,充分发挥非正式群体的积极作用,弱化他们的消极影响。

  2003年以来,日化产品生产企业A公司面对激烈的竞争,公司业绩一路下滑。2004年第四季度,公司财务巨亏,营业收入较上年同期下降35%.为扭转发展颓势,公司领导决定从节约人工成本入手,将本就低于行业水平的员工收入再降20%,引起员工强烈不满。公司本来就管理不善,缺乏激励,即使业绩突出的员工也很难晋升到更高职位;部门及员工权责不分,有事互相推诿。员工积极性遭受严重打击,不断有员工特别是公司核心骨干陆续离职,2005年底,公司员工离职率更是高达50%.

  为何A公司人才流失率如此之高?经深刻剖析,我们不难发现,造成A公司员工流失的原因主要是因为企业和员工之间心理契约的缺失造成的。心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发,避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。

  由于存在信息不对称,组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约,形成内在激励才能达到。如A公司对进入企业的员工,会有意无意地违背隐含的承诺,从表面上看一切依旧,但员工强烈的心理变化却导致核心员工和优秀人才内心极为不满。这种反应和变化很快就会落实到具体行动上,即准备离职。他们认为,这样的企业和这样的老板已经不值得他们再为此付出任何努力了。深入分析,这种心理契约的缺失主要反映在以下四个方面:

  作为人力资源管理者,大家都知道,薪资具有刚性,尽管企业经营不佳,但A公司采用降薪方式来达到节约人工成本和提升公司业绩的目标,也一定会导致员工的强烈不满。此外,A公司薪资与福利方面的问题还表现为:薪资水平与外部同行业、专业相比较相对较低,不具有留住、吸引核心人才的竞争力,导致企业薪资制度的外部非公平性和低竞争性;同时,待遇的内部公平性问题更是突出,做多做少都一样,业绩突出的员工却得不到应有的激励,员工的付出与回报不成正比。更别说基本的薪资待遇以外的生活保障待遇了,基本上没有涉及,即使有规定也得不到落实。

  对企业长期雇用的员工来说,好的发展空间、合理的职业规划与能够获得的薪酬一样重要。在A公司,被聘在某个固定岗位上的员工很少有机会针对别的空缺职位竞争上岗,也少有机会从低到高逐级上升,迫使那些高追求、有斗志的员工不得不跳槽。就是说,如果员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标,他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。

  A公司工作权责不分,有的工作无人做,有的人无工作做。建立在非合理性上的职位说明书和岗位描述无法为企业薪资制度提供科学的薪酬设计,导致只对计件制员工按工作量发放加班工资,而对那些技术和管理岗位的员工,特别是工作表现突出,占据核心岗位的技术、管理人员的加班熟视无睹。另一方面,因为企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,员工工作职责分配不合理,工作边界不清晰,如某些技术、管理人员24小时开机待命,随叫随到,人为地增加了工作强度。即使在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受,必然选择“要命不要钱”!

  开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要。科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因,但由于缺乏有凝聚力作用的企业文化,大多数离开A企业的员工认为自己难以融入这个企业。A公司部门之间、员工之间存在着严重的沟通障碍,有事互相推诿的现象随处可见,使员工感觉工作交流少,相互合作少,自己处于未能有效共享工作信息的状态中,感觉很孤立。

  另一方面,企业文化也影响到公司的高层管理者。由于员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度,当员工对其上司不满时,其流动倾向就会增加。A公司领导对员工批评的多,表扬的少,工作中缺乏科学管理下属的方法。对于工作绩效不佳的员工只会一味指责或批评,却不给予正确的引导,引起员工的反感情绪,将工作当作一种负担,滋生离职心理。

  要想留住人才,A公司必须立足于对员工的个体管理和员工与组织的匹配性,这样才能从根本上解决问题。同时,面对企业已经出现的人才流失问题,我们也应该采取积极主动的方法予以应对。建议A公司采用以下策略来留住人才:

  第一,提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利,建立有效的激励机制。由于企业越来越灵活的用工和薪酬设计,员工个人对职业素养和能力的不断重视,使得薪资成为员工考虑个人去留问题的最重要因素之一。薪资的竞争力体现为能否支付员工高于同行业的待遇,组织是否关注员工的薪金和福利,有没有稳定员工收入的行动和计划,组织是否分配公平等多个方面。还要体现薪酬的内外部平衡,即在企业内部,要让员工自己与其他员工所做的贡献相比,获得合理的薪酬;在企业外部,要让员工与同行业员工相比,获得有竞争力的薪酬,从而更有效地激励员工。

  第二,通过提升企业效益和员工业绩来改善员工的工作和生活条件。企业不仅要致力于提升整体效益,也要提高员工的个人待遇,改善员工的工作和生活条件,从而提高员工整体的工作业绩。如为居住地离公司较远的员工提供班车或交通补贴,在上午和下午均提供十分钟的员工休息与自由活动时间等。

  第三,通过优化工作设计,提高员工在工作中的参与度和成就感。企业应意识到知识员工对工作的忠诚要高于对组织的忠诚。当所从事的工作越是具备重要性、完整性、多样性、自主性和反馈性,员工的工作满意度就越高。可以从五个方面评估工作的激励程度,方法为:激励度=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3×自主性×反馈度。通过优化工作设计可以使员工在工作中得到激励、获得成就感,从而降低离职率。

  工作设计可以采取以下三种措施:工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换,可给员工更多的发展机会,让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激;使员工掌握更多的技能,增强员工的个人能力;增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率。工作丰富化,通过在工作内容和责任层次上的基本改变,使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任,增强员工对工作的参与度,是工作的一种纵向扩张。工作扩大化,旨在向员工提供更多的工作,即让员工完成更多的工作量,是工作的一种横向扩张。当员工对某项职务更加熟练时,提高其工作量,同时相应地提高待遇,员工会获得更大的成就感。

  第四,通过工作满意度调查了解员工真正的内在的需求。人才的需求在一定程度上表现出共同的趋向,但就个体来说,其需求往往体现出独特的一面。了解人才独特的、真正的需求,是留住人才的基础。管理中一些错误的认识常常导致管理行为上的直接错位,找不到问题的根本所在,也就谈不上有效地、有针对性地满足人才的需求了。因此,管理者可采取简易工作描述指标问卷(见表1)来真正了解员工的工作满意度和需求,客观、主动地观察员工的表现,认真细致地倾听员工的心声,避免主观臆断,这样才能有的放矢地留住人才。

  第五,通过建立员工反馈机制来正确处理员工的抱怨。抱怨的产生既有客观因素,如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥;也有主观原因,如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足。员工抱怨时,常会有一些反常的言行举止。作为管理者,须留意属下的言行,观察下属的工作态度和思想状态,及早处理员工的抱怨,将人才流失诱因消灭在萌芽状态中。

  第一,建构优秀的企业文化和让员工认同组织的文化。员工的态度和对未来的认知会受到他们是否认同组织文化的影响。不管企业文化是何类型,它能否被员工认同和接受,是影响员工离职的关键。因此,让员工个人的目标与组织的目标协调一致、使员工价值观在现实中得到体现、让员工了解组织存在的问题并接受正式和非正式组织,才能保证企业文化功能的实现。只有组织文化是有益于组织发展和员工利益的,员工才会有认同感。

  防止企业内部拉帮结派,积极倡导诚信的企业文化,在公司上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互帮助的气氛。员工可争论工作上的问题,但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方,否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神,充分发挥非正式群体的积极作用,弱化他们的消极影响。

  老板讲的很明白,老板即使错了,错的概率也比下属员工小,所以对于公司领导层的决策要做到“理解执行,不理解执行,在执行中理解”!

  一个刚毕业的大学生自以为学贯古今,谈天论地,自以为知晓天下,谈资很多,确不知道怎么做好眼前的工作,好高骛远是年轻人成长之大忌!

  后来,老板讲了句很不客气的话:“从今天起,不要以为你们读了几本破书就有什么了不起!书上的不一定能能用,不一定好用,工作实践、社会实践这本书才有用。你们现在最重要的是做好自己的事情,大的事情不用你们操心”!

  老板讲的很明白,老板即使错了,错的概率也比下属员工小,所以对于公司领导层的决策要做到“理解执行,不理解执行,在执行中理解”!

  要改变、提升员工的观念令行禁止,对公司的政策、运作无条件接受、配合,否则再好的事情,执行力度也会打折扣。

  马云曾在阿里巴巴内部网站发表了一封信,名为《我想和还没有成三年阿里人的同事们谈谈看法》的邮件主要针对的是入职阿里巴巴不满3年的员工。马云写到:“刚来公司不到一年的人,千万别给我写战略报告,千万别瞎提阿里巴巴发展大计,谁提,请谁离开!”

  年轻的员工往往犯一个毛病,没上班几天就开始指责和批判一切。中国一直不缺批判思想,今天的社会能说会道的人很多,能忽悠大家的很多,但真正完善建设的人太少,建设性的破坏要比破坏性的建设更有意义。公司其实缺的是把战略做出来的人,把想法变现的人。把批判变建设性完善行动的人!

  想想自己,我其实也傻逼过一次,刚进公司,老板把大学生骂的一大糊涂,我举手想辩解一下,刚站起来老板噼里啪啦一句:“你凭什么”?!

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